Alles

Geschatte leestijd: 3 minuten

Zomer 2020. De bibliotheek is weer beperkt open gegaan na de eerste lockdown. Het voelt onwennig. Mijn bibliotheekloopbaan van bijna dertig jaar is begin maart geëindigd, een week voordat de bibliotheken hun deuren moesten sluiten. En nu kom ik terug als klant en student. Ter voorbereiding op een bestaan als zelfstandig adviseur studeer ik bedrijfskunde. Bij OBA StudyShare, een geweldige studiefaciliteit, wil ik me in alle rust voorbereiden op het tentamen Strategie van organisaties. En dan, daar op de zesde verdieping, voel ik plotseling hoe een boek naar me staat te gluren vanaf een uitstaltafel. Het is getiteld Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties. Dat boek moet mij hebben, zoveel is duidelijk!

Bizarre trainingspakken

De auteurs hebben samen een lange staat van dienst als futurologen bij overheden en grote bedrijven. Het is een beroep waar je mee voor de dag kunt komen op feestjes. Futurologie doet denken aan plaatjes van mensen in bizarre trainingspakken, die ruimteschipachtige huizen bewonen. Amusant, maar niet echt nuttig. Voorspellingen over de toekomst komen immers toch nooit uit.

De toekomst zal er inderdaad anders uitzien dan je wildste fantasieën, betogen de schrijvers. Maar juist daarom hebben organisaties toekomstverkenners nodig. Die brengen denkprocessen op gang, waarmee men op een andere manier naar de werkelijkheid gaat kijken. En dat is nodig, want organisaties krijgen het steeds moeilijker om zich staande te houden. Zo’n andere manier van kijken maakt het mogelijk om – houd je vast, nu wordt het spannend – “zwakke signalen op te vangen uit de toekomst”. Op basis daarvan kan de organisatie voortdurend haar strategie bijstellen en zo nodig radicaal omgooien.

Het boek verscheen in 2019. Niemand, ook de schrijvers niet, kon weten dat de wereld een jaar daarna in een pandemie zou belanden, die het dagelijks leven compleet zou verstoren. Toch was het risico van zoönose al langere tijd bekend. Het was niet de vraag óf er zo’n ontwrichtende ziekte zou opduiken maar wanneer. De ‘zwarte zwaan’ overviel ons desondanks, als een dief in de nacht. In de bubbel van het heden, in de waan van de dag, zien we kruipende processen over het hoofd. Maar ze zijn er en ze bewegen ons ongemerkt naar kantelmomenten: ingrijpende gebeurtenissen waardoor de wereld er plotseling heel anders uitziet.

Veranderlijke wereld

Schoksgewijze verandering is van alle tijden, maar ze is nu anders van aard dan vroeger. Allereerst zijn de veranderingen beweeglijker geworden. Ze hebben een hoger tempo en gebeuren al snel op wereldschaal. Die beweeglijkheid leidt vervolgens tot onzekerheid. Strategieën werken vaak plotseling niet meer. En hoewel er tegenwoordig een overvloed aan informatie is, kunnen experts de onzekerheden er moeilijker mee reduceren. Een derde verschil is dat de wereld complexer is geworden. Allerlei drijvende krachten werken op elkaar in, denk daarbij aan demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke veranderingen. Oorzaken en gevolgen lopen kriskras dooreen. Zo ontstaan taaie maatschappelijke vraagstukken, die zich lastig laten definiëren, maar toch om een gezamenlijke aanpak vragen. En hieruit komt het vierde aspect voort: dubbelzinnigheid. Het wordt steeds moeilijker om de tijdgeest te duiden, overzicht te houden. Er zijn talloze versies van de werkelijkheid in omloop.

Wie al bekend is met het concept, herkent hierin ongetwijfeld de VUCA-world: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Het begrip stamt uit de jaren 90 van de vorige eeuw, maar pas de laatste jaren dringt in brede kring het besef door dat het menens is. Beleidsplannen en visiestukken zijn in onze tijd niet meer compleet zonder een alinea waarin melding wordt gemaakt van de dynamische en snel veranderende wereld. Het lijken soms buzzwoorden. Maar de strategische horizon komt echt steeds dichterbij. Beleidsplannen beslaan een steeds kortere tijdspanne, want voor je het weet zijn ze achterhaald.

Toekomstverkennen

De auteurs bieden hun lezers een futurologische gereedschapskist. Het boek geeft een overzicht van kennis en vaardigheden uit hun vakgebied, waarmee mensen die zich daartoe geroepen voelen, de rol van toekomstverkenner op zich kunnen nemen in hun organisaties. Zij brengen de noodzakelijke denkprocessen op gang en maken een wendbare, permanente strategievorming mogelijk. Zo kan hun organisatie beter inspelen op de ongelofelijke ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen.

Twintig jaar geleden werd duidelijk dat boeken uitlenen terrein verloor als core business van de bibliotheek. Met horten en stoten vond de branche zichzelf opnieuw uit en schoof de ontmoetings- en verblijfsfunctie naar voren: een bibliotheek van vlees en bloed werd geboren. Maar juist die nieuwe invulling werd in 2020 plotseling problematisch. Hoe kan de branche zich teweerstellen tegen de tegenstrijdige eisen die de werkelijkheid telkens op haar afvuurt? Ik nodig mijn voormalige bibliotheekcollega’s uit om het boek Toekomstverkennen ter hand te nemen en ik wens ze veel wijsheid én plezier bij het aangaan van alle uitdagingen!

Toekomstverkennen is in 2019 in hardcover uitgegeven door Scriptum. Het kost € 22,50 en telt 183 bladzijden. De schrijvers zijn Freija van Duijne en Peter van der Wel.

Een serie over innovatie en toekomst

1. Maak je ChatGPT-collega (nog) slimmer
2. Rolwisseling met ChatGPT 
3. Kokkerellen met mensenlevens: ChatGPT als lifecoach
4. Dit is wat er gebeurde toen ChatGPT mij interviewde
5. Ai, gaat dat wel goed? Tekstschrijven met ChatGPT
6. Eeuwig in verandering
7. Een houtje-touwtje platformorganisatie en digitale transformatie
8. Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties
9. De vloeibare samenleving in een stroomversnelling

Geschatte leestijd: 2 minuten

Ik ben er zeker van dat jij in je werk allerlei taken op je bord krijgt waar je niet blij mee bent. Je doet ze niet graag en bent er niet zo goed in. Een ander zou het sneller en beter doen en er misschien zelfs plezier aan beleven. Die notitie schrijven. Die bijeenkomst organiseren. Die berekening maken. Die gasten ontvangen. Die presentatie houden. Maar ja, het hoort erbij, dit is nou eenmaal jouw baan en je bijt maar weer eens door de zure appel heen. Maar waarom eigenlijk? Zou een organisatie niet veel beter presteren als haar mensen die taken kregen waar ze van nature in uitblinken? Daar ben ik mijn hele loopbaan al van overtuigd, maar ik voelde me er alleen in staan. Het leek een utopie te zijn waar ik zelfs maar beter mijn mond over kon houden, want de gevestigde orde heeft schotten en hokjes nodig om haar voortbestaan veilig te stellen.

Part-up

Ik was dan ook blij verrast toen Laurens Waling enkele jaren geleden opdook in mijn tijdlijn. Hij bedacht Part-up, een soort marktplaats voor werkzaamheden, binnen of zelfs tussen organisaties. Part-up laat zien dat het kan en dat zo’n schuifpuzzel een organisatie wendbaar maakt. Processen verlopen efficiënter en effectiever. Mensen krijgen meer plezier in hun werk, omdat ze als een unieke persoon optimaal kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen. Het zijn de verschillen die dat mogelijk maken. Medewerkers kunnen hun talenten laten zien en zich ontwikkelen door ander werk uit te proberen. Het verzuim daalt en er is minder verloop.

Coronacrisis

Door de coronacrisis nam het gebruik van het machtingsplatform Part-up een vlucht, vooral in de zorg. Van een handige tool veranderde het voor sommige organisaties in een levensreddend medicijn. Ze zijn in zwaar weer terechtgekomen, maar niet allemaal op dezelfde manier. En ook hier zorgen juist de verschillen voor de mogelijkheden. Bij zorgmedewerkers loopt het werk ze over de schoenen, maar in bijvoorbeeld horeca en luchtvaart zitten er mensen werkeloos thuis. Bedrijfstakken wisselen daarom sinds vorig jaar op grote schaal onderling mensen uit. Zo wordt de samenleving draaiende gehouden en organisaties overleven de crisis. Banen blijven behouden en medewerkers doen verfrissende ervaring op met ander werk.

Als vliegende reporter schoof ik vorige week aan bij de virtuele keukentafel van Part-up. Ruim twintig HR-functionarissen en strategisch managers, afkomstig uit diverse grote publieke en private bedrijven, ervoeren daar hoe wendbaarheid kan beginnen in het hier en nu. En ja, in je eigen baan. Maar hoe moet dat, in een logge organisatie met belemmerende schotten en ingesleten patronen? Begin je brutaalweg in het bord van je collega te prikken? Het antwoord is nee! Wendbaarheid begint met… nee zeggen. Ben je benieuwd hoe dat zit? Lees dan de impressie die ik schreef in opdracht van Part-up.

Geschatte leestijd: 2 minuten

Vandaag zijn de verkiezingen voor de Tweede Kamer. Een nieuwe regering moet ons straks heelhuids uit deze historische impasse zien te leiden.

Stemmen was een jaarlijks evenement waar ik met mijn neus bovenop zat. Wij hadden in de jaren ’70 een blinde pianostemmer. Op de tast opende de man onze piano en openbaarde het indrukwekkende binnenwerk. Het 100 jaar oude hout gaf een plechtige geur vrij, die deed denken aan kerkbanken. Je zag een heleboel gespannen snaren die bovenaan eindigden in een massa glanzende knoppen. Bij iedere toets hoorden twee of drie snaren, die samen één strakke toon moesten voortbrengen. De blinde stemmer sloeg de toets aan en luisterde met zijn neus in de lucht hoe de klank jammerend zijn weg zocht, terwijl hij diens snaren op elkaar afstemde. Daarna kon de toon met de ándere tonen in het reine worden gebracht. Als hij klaar was met de hele piano, speelde de blinde pianostemmer een muziekstuk om te luisteren hoe het in de praktijk klonk. Dan pas kon hij horen of er werkelijk harmonie was ontstaan, zodat wij weer een tijdje van ons pianospel konden genieten.

Eigenlijk zijn wij kiezers ook blinde stemmers, die behoedzaam luisterend en op de tast te werk moeten gaan. Want we spelen sinds het begin van de coronacrisis samen in dichte mist in een muziekstuk dat we nog niet goed kennen, terwijl ons instrument steeds meer ontstemd raakt en pijnlijke dissonanten laat horen. Ik hoop dat onze stemmen uiteindelijk weer een goed gestemde piano opleveren: een regering die ons in harmonie uit de impasse weet te leiden.

Geschatte leestijd: 3 minuten

Dit is het waargebeurde verhaal over een jongen en een beer. De jongen, laat ik hem Christopher noemen, was zes jaar en zat in groep drie. Een rustige, hardwerkende knul, die zich goed kon concentreren en een schrandere indruk maakte. Maar op de AVI-toetsen scoorde hij slecht. Hij bleef maar staren naar woorden die hij al vaak had gezien. Leed hij soms aan dyslexie?

Beer

“Ik weet ook wel dat daar beer staat, maar ik kan het niet lézen!” Christopher zei het korzelig, toen ik hem wilde helpen. Dit vond ik een merkwaardige uitspraak. “Wat is lezen eigenlijk?” vroeg ik hem. Hij legde het me haarfijn uit. Lezen deed je met letters die zeiden hoe het woord moest klinken. Maar bij beer raakte hij altijd in de war, vertelde hij. “In beer staat ee maar dat klopt niet, het is i. Zo kan ik het toch niet lezen?”

Ik complimenteerde hem met zijn ontdekking. Met beer is iets vreemds aan de hand, legde ik hem uit. Dat komt door de r. Die verandert soms de klank die ervoor staat. Op een papiertje schreef ik onder elkaar: eer oor eur. Christopher begon enthousiast allerlei woorden op te noemen die daarop rijmden. Hij stak het briefje in zijn zak en zei plechtig “Nu kan ik beer lezen.”

Wat was hier aan de hand?

Zelf ontdekkend leren

Zijn school gebruikte Leeslijn, een methode gebaseerd op de vermeende zeven natuurlijke fasen die een kind doorloopt als het leert lezen. De methode beschouwt leren lezen als een natuurlijk proces, vergelijkbaar met leren lopen en leren spreken. Kinderen doorlopen zonder instructie, zelf ontdekkend en zelfstandig, een serie boekjes. Alleen de zwakkere leerlingen, die dat wél nodig hebben, krijgen instructie. Zij volgen een aparte route met andere boekjes.

Was ook Christopher gebaat geweest bij die route voor zwakke leerlingen? Christopher was geen vlotte lezer, maar zelf ontdekkend was hij juist als geen ander! Hij ging logisch en analytisch te werk en had zelf ontdekt dat er rare dingen aan de hand zijn bij de spelling van het Nederlands. Het ontbrak hem, zo leek het, vooral aan een sparringpartner, iemand met wie hij zijn ontdekkingstocht en kennisconstructie kon delen, iemand bij wie hij zijn eigen conclusies kon toetsen. Een goed onderlegde gesprekspartner bovendien, die kennis had van de didactiek van het aanvankelijk lezen. Voor zover ik weet heeft Christopher uiteindelijk ‘gewoon’ goed leren lezen en schrijven.

Voor welke kinderen is die aparte route dan wel geschikt en is het inderdaad goed om die kinderen ‘af te koppelen’? Is leren lezen eigenlijk wel vergelijkbaar met leren spreken? Daarover schrijf ik een volgende keer in deze serie over leesproblemen.

Een serie over leesproblemen en basisvaardigheden

1. Alle kinderen zijn gelijk, maar sommige zijn gelijker dan andere
2. Een powerweekend met turbobijles
3. Hij kan beer niet lezen. Is Christopher dyslectisch?

Wij helpen gratis een organisatie met dat kleine verhaal dat verschil gaat maken. Lees meer…

Geschatte leestijd: 2 minuten

Het kleine verhaal

Dat kleine verhaal, van die éne klant, medewerker, leerling, cliënt, patiënt, buurtbewoner, vluchteling, mantelzorger of…. Dat verhaal wil verteld worden. Want daarin zit verborgen wat er echt toe doet, wat er eigenlijk aan de hand is en waar we werkelijk naartoe moeten met onze instituties.

“In de bibliotheek voel ik me als een man zonder problemen”

Soms is één uitspraak, één moment of één beeld genoeg om het geheel te begrijpen. In het kleine verhaal gaat het Grote Verhaal schuil, als een microkosmos.

Achter een computer in de OBA-vestiging in Osdorp zit Ernest Dedou (40) uit Ivoorkust. Met hulp van een OBA-medewerker oefent hij de Nederlandse taal, via het programma ‘Leef en Leer!’, van onder meer de OBA en de gemeente. Hij is vastberaden Nederlands te leren, ook al heeft hij geen verblijfsvergunning gekregen. ’s Nachts slaapt hij in de gemeentelijke bed–, bad–, en broodvoorziening, overdag is hij op Nederlandse les of in de OBA.

„De bibliotheek is als een kerk voor mij”, zegt Dedou. Overal waar hij kwam ging hij naar de bieb: in Leersum, Breda, Doorn en Ter Apel. „In de bibliotheek is het rustig en veilig, hier voel ik me als een man zonder problemen.” Als Dedou hoort dat het aantal vestigingen in de stad ter discussie staat, haalt hij een zin aan van de Malinese schrijver Amadou Hampâté Bâ: „When an old man dies, a library is burning.” (NRC 29-5-2015)

Een verhaal kan jouw zoekende organisatie strategisch vooruit helpen. Dat kleine verhaal kan jullie bestaansrecht aan de wereld tonen.

Een nieuw begin

Ken je (of zoek je) een treffend verhaal, in of rond jouw organisatie? Ben je benieuwd wat het verhaal jou wil vertellen? Zou je er strategisch mee aan de slag willen? Kun je daar hulp bij gebruiken van professionele storytellers? Vertel ons:

• over dat kleine verhaal dat jou ter ore kwam
• over de strategische uitdagingen van jouw organisatie

Wie weet ben jij degene die wij dit jaar gratis en voor niets helpen met narratief onderzoek dat verschil maakt. Reageer op dit bericht of mail naar Riemie van Dijk van Enerrgy of Janneke Dullemond Tekst & Advies.

Geschatte leestijd: 5 minuten

Een zo door en door verrotte organisatie kun je maar beter gewoon in de hens zetten, om uit de as een feniks te laten herrijzen. Dat is zo’n beetje de strekking van Brand in Amsterdam, een verbijsterend boek dat vorige maand verscheen.

Luisterboek

Ik fiets Amsterdam uit in een bleek winterzonnetje, over het smalle, slingerende weggetje langs de Amstel. Mijn blik dwaalt over de weilanden links en het water rechts, maar dit luisterboek eist al mijn aandacht op. Ik frons als ik hoor over arrogant privégebruik van overheidseigendom, grootschalige gecoördineerde urenfraude en leugenachtige stemmingmakerij in de media. De verhalen over discriminatie, uitsluiting en intimidatie zijn schrikbarend. Walgelijk is de beschreven homo- en vrouwenhaat en het seksueel misbruik. En het gáát maar door. Doodsbedreigingen. Een theatrale zelfmoord op de werkvloer.

(De tekst gaat door onder de afbeelding)

Verrotte cultuur

De voorlezer imiteert het vette Amsterdamse accent van de OR-voorzitter om de couleur locale kracht bij te zetten. Volgens de auteur is er maar op één manier echt af te rekenen met de door en door verrotte mentaliteit in deze overheidsorganisatie: opheffen en opnieuw beginnen. En misschien kan de nieuwe organisatie maar beter gaan werken met vrijwilligers, iets wat buiten Amsterdam heel gewoon is. Alles is beter dan doorgaan met deze peperdure nep-professionals van laag allooi. Eén procent van hun tijd besteden ze aan blussen, drie procent aan hulpverlening. De rest van de tijd besteden ze naar eigen inzicht, in gesloten kazernes die ze beheren als koninkrijkjes. De nutteloze 24-uursroosters dienen er alleen maar toe, om er naast de brandweerbaan nog andere werkzaamheden op na te kunnen houden. Sommigen hebben eigen bedrijven, waar ze trouwens ook tijdens brandweeruren mee in te weer zijn.

Ineens komt mij een enorm gevaarte tegemoet, wat me bruusk terugbrengt naar het hier en nu. Ik stuur mijn fiets helemaal in de berm en stap af om de gemotoriseerde tegenligger te laten passeren. Maar dan zie ik dat hij ook tot stilstand is gekomen en ruimte heeft gemaakt op het smalle weggetje. Met zijn lichten geeft de bestuurder mij een seintje. Wat vriendelijk! Mijn hart maakt een vreugdesprongetje. Als ik de wagen passeer, zie ik het woord BRANDWEER onder de voorruit staan. Ik steek mijn hand op en de chauffeur groet terug.

De Amsterdamse brandweer

In 2016 werd politiecommissaris Leen Schaap aangesteld als hoofd van de Amsterdamse brandweer. Burgemeester Van der Laan gaf hem de opdracht om af te rekenen met de machocultuur, de eigenrichting en verworven rechten, zoals het volstrekt onrendabele 24-uurs rooster. Schaap, in het NRC: „Toen we mijn contract ondertekenden hebben we elkaar in de ogen gekeken en de hand gedrukt: wij gingen samen éíndelijk iets doen aan de verrotte cultuur bij de Amsterdamse brandweer. Onze onuitgesproken afspraak was duidelijk: wij laten elkaar nóóit vallen, wat er ook gebeurt. Ik wist: ik heb een bestuurder die achter mij staat en niet weg stapt als het spannend wordt.” Maar Van der Laan werd ziek en overleed in 2017. In 2019 werd Schaap ontslagen door zijn opvolger, Femke Halsema. Zij had oud-generaal Peter van Uhm onderzoek laten doen naar de problemen bij de brandweer. Iemand die zó ernstig overhoop lag met het personeel, kon volgens Halsema niet effectief leidinggeven. Schaap werd opgevolgd door oud-militair Tijs van Lieshout, die de opdracht kreeg verbinding te zoeken.

Vorige maand verscheen Brand in Amsterdam. Auteur Schaap klapt daarin sappig gedetailleerd uit de school over de verdorven organisatiecultuur van Brandweer Amsterdam-Amstelland. Hij overlaadt de lezer met verbijsterende anekdotes uit zijn logboek. Bovendien lucht hij zijn hart over de opvattingen en beslissingen van Halsema. Zij deed, zegt hij, de ernstige voorvallen die hij bij haar onder de aandacht bracht lachend af als Amsterdamse humor. In haar ogen moest een brandweercommandant in de eerste plaats verbinding zoeken met raddraaiers.

Verwaarloosde organisaties

Schaap beschrijft in zijn boek het systeem waar de overheidsorganisatie deel van uitmaakt. Gezagsverhoudingen, werkrelaties en gedrag konden daarin blijvend ontsporen. Voor zijn theoretische beschouwing baseert Schaap zich op het werk van Joost Kampen. In diens boek Verwaarloosde organisaties staat een andere Amsterdamse overheidsorganisatie centraal, het Gemeentelijk Vervoersbedrijf (GVB). Kampens boek, gebaseerd op zijn proefschift, is zakelijker van toon en de anekdotes zijn minder extreem, maar het patroon is vergelijkbaar. Waar bijvoorbeeld brandweermannen kazernes gebruiken als caravanstalling, verhuist een GVB-medewerker ’s nachts zijn huisraad met een tram. Allemaal met medeweten van de leidinggevenden.

Kampen vergelijkt de cultuur in verloederde overheidsorganisaties met die in problematische gezinnen. De verhouding tussen management en medewerkers lijkt op die van ouders die hun kinderen niet aankunnen en ze dan van de weeromstuit gaan verwennen. In verwaarloosde organisaties ontbrak het langdurig aan sturing en begeleiding. De relatie tussen leiding en medewerkers raakte daardoor ernstig verstoord. Dit uit zich op verschillende manieren. Medewerkers vertonen grenzeloos gedrag en zijn niet in staat te reflecteren en te leren. Ze ontwijken verantwoordelijkheid en beschermen zichzelf door misleiding. En eenieder die deze situatie probeert aan te pakken, of dit nu een hiërarchisch leidinggevende is of een van de peers, de ‘kinderen’ zullen er alles aan doen om hem uit te schakelen.

Afrekening

Al was maar één procent waar, van alles wat Schaap in zijn logboek noteerde… Hier is duidelijk zoveel mis dat alleen grondig ingrijpen het tij nog kan keren. Maar of dit boek daar optimaal aan bijdraagt betwijfel ik. Schaap grijpt iedere gelegenheid aan om zijn diepe minachting te spuien over zijn tegenstanders en zijn eigen morele moed voor het voetlicht te brengen. De voorbeelden die hij beschrijft zijn ernstig genoeg om voor zichzelf te spreken en zouden beter tot hun recht komen in een minder gekleurde beschrijving. En het is evident dat het moeilijk is om je in zo’n cultuur als hoogste leidinggevende staande te houden, logisch dat lef vereist is. Schaap beschrijft zichzelf herhaaldelijk als een moreel hoogstaande rots in de branding die geen angst kent. Geloofwaardiger en sympathieker was het geweest, als hij wat minder had opgeschept en wat meer over zijn dilemma’s en angsten had geschreven.

In 2019 werd Schaap onder grote media-aandacht uit zijn functie ontheven. Halsema wilde hem de eer aan zichzelf laten houden, maar hij koos ervoor om tot het bittere einde te strijden voor de goede zaak en de publiciteit te zoeken. Schaaps keuze om er een boek over te schrijven heeft daardoor de schijn tegen: het lijkt op een afrekening met zijn persoonlijke vijanden. Naast de badinerende toon van het boek, draagt ook de inhoud bij aan dat beeld. Schaap linkt alle vijanden uit zijn eigen professionele loopbaan aan elkaar. Krakers. Amsterdammers. Politici van Groen Links. Kopstukken uit het leger. Dat bonte gezelschap lijkt er in zijn universum eensgezind op uit te zijn om de wereld te laten verloederen. Hij laat mij als lezer achter met gemengde gevoelens, die ik niet had na het lezen van Verwaarloosde organisaties.

Verbinding

Ik hoop van harte dat Halsema achter de schermen bezig is met een krachtig Plan B. Als de brandweerorganisatie inderdaad is te vergelijken met een ontspoord gezin, dan lijkt me Halsema’s vaststelling dat er verbinding nodig is zo gek nog niet. Verwaarloosde kinderen hebben geen zachte heelmeester nodig, maar hebben wel als ieder ander behoefte aan liefde, respect en wederkerigheid. Dat gun ik de brandweermannen en -vrouwen die lijden onder de giftige cultuur en wél proberen om het goede te doen. De vriendelijke spuitgast die mij op dat smalle weggetje langs de Amstel liet passeren gun ik dat in het bijzonder.