Verandering en organisatie Archieven • Janneke Dullemond

Hoeden die het loodje leggen: over de bedoeling van organisaties

16 mei 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 3 minuten

Als mijn Nederlandse opa, geboren in 1904, als kind huisarrest kreeg, ging zijn pet achter slot en grendel. Dat was de beste garantie dat hij niet de straat op zou gaan. Want je liep compleet voor schut met een onbedekt hoofd. Heren droegen hoeden, jongens en knechten droegen petten. Hoofdbedekking was net zo vanzelfsprekend als schoeisel.

American Dream

Mijn andere opa, in 1888 in Kiev geboren en in 1903 naar de VS geëmigreerd, werkte in die periode in de hoedenmakerij, in de Lower East Side in Manhattan. De textielindustrie was booming en de massa’s Oost-Europese emigranten maakten er lange dagen in sweatshops. Maar de hoedenmarkt liep juist minder goed. Mannen gingen steeds vaker blootshoofds de straat op. De branchevereniging van hoedenmakers deed aanvankelijk nog pogingen om het tij te keren, met voorlichtingscampagnes waarin werd gewezen op de vermeende gezondheidsgevaren van een bloot hoofd. Maar het mocht niet baten, de hoedenmarkt werd definitief een stuk kleiner.

Herman David Bellin (1888-1975) met zijn vrouw Sylvia Alexander (1900-1940) en hun kinderen Rhoda (1925-2003) en mijn vader Matthew (1928-2020)

Mijn opa werkte zich via de American Dream in korte tijd op van vluchtelingenjongetje tot fabrieksdirecteur. In de jaren ’20 maakte hij hoeden en ze verkochten goed. Hoe kon dat? Hij bediende een andere markt. De Roaring Twenties waren aangebroken, en frivole dameshoedjes deden het prima! Ook na de Beurskrach van 1929, tijdens de massale verarming in de Great Depression, kon hij zijn hoedjes nog goed kwijt op de markt. Hij specialiseerde zich toen namelijk in het goedkopere segment. Maar eind jaren ’30 viel het doek alsnog. Toen raakte het dameshoedje uit de mode. Hij had geen alternatief product op de markt en ging failliet.

Markt en bestaansrecht

Het bestaansrecht van ieder bedrijf is te vinden in de markt, in de buitenwereld. Je kunt de markt beïnvloeden en bespelen, maar uiteindelijk ben je afhankelijk van de keuzes van je klanten en daar zul je je op moeten richten. Een commercieel bedrijf dat de ontwikkelingen in de omgeving niet serieus neemt, dat niet meebeweegt, tekent zijn eigen doodvonnis. Legendarisch is bijvoorbeeld de ondergang van fotorolletjesfabrikant Kodak, die de digitale camera uitvond, maar deze niet in productie wilde nemen omdat zijn eigen product daardoor beconcurreerd zou worden. De digitale camera brak toen via een andere route door en Kodak ging prompt failliet.

Maatschappelijke organisaties, die vaak geen winstoogmerk hebben, hebben ook klanten met wensen en belangen. Maar het regulerende mechanisme werkt daar vaak trager en minder goed. Zo kan het gebeuren, dat deze organisaties als logge, geïnstitutionaliseerde bedrijven in hun eigen werkelijkheid blijven leven. Ze zijn zich onvoldoende bewust van veranderingen in de buitenwereld en zien bedreigingen en kansen over het hoofd. Hun inspanningen zijn niet effectief, ze bieden hun klanten niet wat die werkelijk nodig hebben. Ze werken bovendien vaak inefficiënt en kosten de subsidieverstrekker daardoor onnodig veel geld. Merkwaardig genoeg zijn mensen die er werken zich hier vaak niet van bewust.

De bedoeling

Het doel van iedere organisatie is haar voortbestaan. Ze zal er alles aan doen om in leven te blijven. Maar voor dat bestaansrecht is de bedoeling van belang. Die bedoeling ligt buíten de organisatie en is te vinden in maatschappelijk nut en in stakeholderbelangen. Ze zal dan ook de bedoeling scherp in het vizier moeten houden om het doel (dat voortbestaan) veilig te stellen. Dat kan betekenen dat ze op zeker moment andere dingen moet gaan doen, of de oorspronkelijke dingen op een andere manier moet gaan doen.

En dat is lastig. Management en medewerkers denken en handelen vanuit de logica van hun eigen systeem. Zo’n organisatiesysteem wil blijven bestaan zoals het is en het geeft zichzelf graag bevestiging dat het goed bezig is. Men doet de dingen die men doet “nou eenmaal”. Die voelen zinvol, omdat ze de identiteit van de organisatie uitmaken. Als de situatie van een organisatie verandert, verandert die interne logica niet zonder slag of stoot mee. Men heeft hart voor de zaak en doet zijn werk naar eer en geweten, maar de organisatie raakt meer en meer losgezongen van de werkelijkheid.

Vroeg of laat valt een systeem dat niet meebeweegt door de mand. Klanten blijven weg of de subsidiekraan wordt dichtgedraaid. Of de puber gaat lekker toch chillen met vrienden, terwijl zijn pet ligt te verstoffen in de kast.

Verdraaide organisaties

Een mooi boek over die ontsporing van veel maatschappelijke organisaties, over doel en bedoeling, is Verdraaide organisaties van Wouter Hart. Hierin zet hij uiteen hoe de zogenoemde “systeemwereld”, de logica binnen de organisatie, vervreemd is geraakt van de omringende “leefwereld” van klanten en andere stakeholders. Lees het boek, of lach gewoon eens hardop om de metafoor van het campingtafeltje en snap in één keer waar de schoen wringt. Over hoe je een geïnstitutionaliseerde organisatie kunt terugleiden naar de bedoeling schreef Wouter een tweede boek: Anders vasthouden.

Blogserie over Herman David Bellin

Eeuwig in verandering

6 mei 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 6 minuten

De enige constante in een organisatie is verandering, schrijft veranderkundige Jaap Boonstra. Nu ik een dagje ouder word kan ik daarvan meepraten. Ga met mij mee op een reis door de tijd.

In 1991 werkte ik in een bibliotheek in Amsterdam-Noord. Een fijne plek, waar je boeken kon lenen, kon deelnemen aan jeugdactiviteiten, informatievragen kon stellen en kranten kon lezen. Het kleine maar drukke filiaal was net geautomatiseerd. Maar de imposante mainframe computer ging regelmatig down en dan brak de pleuris uit. Stiekem genoot ik daarvan, want nood breekt wet. Het was dan pompen of verzuipen en dat schiep ruimte voor initiatieven en experimenten.

Ik sta hier aan de innamebalie in Nieuwendam, met het instabiele GEAC uitleensysteem

Argusogen

De collega’s die het voor het zeggen hadden stamden uit de bloeitijd van het bibliotheekvak. In de jaren ’70 hadden zij de toen nieuwe hbo-opleiding gevolgd. Ze bewaakten hun fundamenten en bestreden de vermeende uitholling van hun vak. De nieuwlichterij die de nieuwe directeur introduceerde, bekeken zij met argusogen. Dat was begrijpelijk, want hij streefde naar een lager opleidingsniveau in de directe dienstverlening. De werkzaamheden in de filialen werden vereenvoudigd. De massa’s hbo-geschoolde bibliothecarissen vochten om de weinige ‘bibliotheektechnische’ werkzaamheden die overbleven. Ze zagen met lede ogen hoe er steeds meer geautomatiseerd en gestandaardiseerd werd. Nieuwe medewerkers wierf men op mavo/mbo-niveau en voor hen kwam er een nieuwe, eenvoudiger bibliotheekopleiding.

Ik was in 1991 een van de laatste ‘overgekwalificeerde’ medewerkers die nog een vaste aanstelling kregen. Als jongste medewerker, behorende tot een generatie die vrijwel afwezig was in de organisatie, was ik min of meer buitenstaander. Ik was de ‘verbaasde kabouter’ in het team, en stelde soms regels en procedures ter discussie die in mijn ogen inefficiënt of klantonvriendelijk waren. Vaak waren dat compromissen tussen oude en nieuwe logica’s, tussen analoge en digitale werkwijzen. Zo bleef naast de geautomatiseerde reserveringen nog jarenlang een omslachtig systeem met kaarten in gebruik. De twee systemen zaten elkaar in de weg en sommige klanten moesten eindeloos op hun boek wachten. Toch duurde het jaren voordat zo’n oude werkwijze definitief het veld ruimde.

De seventies

De gevestigde orde had het moeilijk met het no nonsense-regime van de nieuwe directie, en dan voerde ik als jonkie ook nog eens strijd met ze, van opzij en van onderop. Maar deze generatie was in de jaren ’70 natuurlijk zelf óók jong, groen en kritisch begonnen. De twintigers van die tijd voerden hun eigen strijd tegen de toenmalige machthebbers. Hilarische voorbeelden daarvan zijn te lezen in het iconische boek Werk. Martin Schouten interviewde in 1976-1977 tientallen mensen, werkzaam in de meest uiteenlopende beroepen. Zij vertellen over “hun vak, hun baas, hun collega’s, hun publiek en over hun leven – wat ze zich ervan voorgesteld hadden en hoe het geworden is,” zo vermeldt de kaft. De interviews lijken opgetekend zonder al teveel redactiewerk en de geïnterviewden nemen geen blad voor de mond.

Geniet met mij mee van de dynamiek in de Openbare Bibliotheek Amsterdam in die jaren. Lees bijvoorbeeld hoe de jonge jeugdbibliothecaresse Neeltje Stork een knellende procedure omzeilde:

Toen ik de jeugdafdeling had moest ik dus boeken kopen op zo’n boekbespreking. Ik had een keer een boek uitgezocht dat ik hebben wou, een platenboek over treinen. Bij mij in de buurt was een school bezig met een project over treinen, maar het was niet zo’n bijzonder boek en ik was het enige filiaal dat het wou hebben, er stonden grote platen in en dat had ik nodig. Toen werd er gezegd: sorry, we gaan dat boek niet alleen voor jouw afdeling aanschaffen, want dat moet dan helemaal in het systeem worden ingewerkt en dat is het geld niet waard.
Toen heb ik dat boek zelf gekocht en ik heb het mijn afdeling ten geschenke gegeven. Ik stuurde het als geschenk naar de boekbewerkingsafdeling, het werd ingewerkt en toen kwam het voor de tweede keer op de boekbespreking. Want geschenken gaan ook via de boekbespreking. Nou! Daar staat dat boek alweer! Hoe komt dat hier? Ja, zei ik, dat komt van mij, ik heb het mijn eigen filiaal ten geschenke gegeven. Nou! Heilige verontwaardiging. Godverdomme! Dit is nog nooit gebeurd, dat je eigen assistentes achter je rug om boeken aanschaffen, dit is werkelijk te slim en te link om los te lopen. Toen had ik het dus wel heel erg verbruid, daarmee heb ik me een hoop tegenwerking op mijn hals gehaald.

Censuur!

In een ander fragment lezen we hoe er tegen collectievorming en censuur aan werd gekeken, in een tijd dat de verzuilde samenleving één geheel probeerde te worden. De richtingenstrijd rond de fusie met de rooms-katholieke openbare bibliotheek, is… nou ja, verrassend te noemen:

Dat is nog een hele strijd geweest. Want die openbare bibliotheek had dus eerst wel degelijk een opvoedkundig principe, dat je de mensen een beetje cultuur bij moet brengen. Dat was het sfeertje toen ik er bij kwam werken. Maar toen is er een fusie gekomen met de katholieke openbare bibliotheek en die hadden dus boeken als Angélique, een en al drama. Bij ons stond dat niet in de bibliotheek, dat was afgekeurd als slechte rotzooi. Pim Pandoer en Pietje Bell, dat was er helemaal niet, maar dat was wel in die katholieke bibliotheek. Dus toen die fusie er door kwam moesten ze veren laten, moesten ze deze boeken ook binnenhalen. Eindeloze discussies zijn daarover geweest. Dat was met de strips precies hetzelfde: hele oorlogen van dames die ervoor en dames die ertegen waren. Maar het was niet te stuiten, het kwam toch binnen.
En toen kwam op een gegeven moment het sexboek, dat is een enorme vlaag geweest. De kaartjes van de sexboeken waren na een week al krom en beduimeld, die boeken gingen dus heel regelmatig weg. Je kreeg ook dat boek Variaties. Dat werd vrij kalm ontvangen, maar we werden er wel over aangesproken als het op de aanwinstentafel lag. Dan werd tegen ons gezegd dat het schokkend was en dat we zoiets niet op tafel konden zetten. Dan zeiden we: ja goed, dat hebben wij niet in de hand, dat komt van hogeraf en het schijnt nou eenmaal te moeten, maar we zijn het volkomen met u eens, dat kan ook eigenlijk niet. Ja ja, dat is toch wel vervelend voor u dat u dat soort boeken moet uitlenen. Die serie is afgesloten met een boek vol variaties voor homofielen en lesbiennes, dat stond ook op de aanwinstentafel. Een dame stond dat hevig geïnteresseerd in te kijken, zag dus al die houdingen, en die draaide zich om naar haar man en zei: ‘Leo, weet je – ze zoenen mekaar ook nog.” dat soort dingen te zien, dat vond ik wel spannend.
Maar al dat suikergoed, leesvoer was het. En daar moest je ook aan omdat de subsidie op een gegeven moment gekoppeld werd aan het aantal leden en uitleningen. Daarvoor moesten we dus ook wel een klein beetje aanschaffen wat het publiek wou, want daar werd om gevochten hoor; het werd commerciëler. Je mocht eerst maar drie boeken meenemen en toen mocht je onbeperkt meenemen, want hoe meer uitleningen hoe meer subsidie. Dus gingen de mensen met zulke stapels weg en ze kwamen na een week ook met dezelfde stapels terug. Dat hadden ze beslist niet gelezen, dat was waanzin. Ik werd er stapelgek van, je moest alleen nog maar boeken in de kast zetten, je had geen tijd meer om vragen te beantwoorden. Als je ’s avonds thuiskwam en je lag in bed, dan lag je nog die boeken op te ruimen. En in de uitlening liep je eigenlijk alleen nog maar de mensen af te snauwen, als ze lastig werden. Terwijl, in het begin dat ik er werkte kon je nog alle aandacht aan ze besteden. Dan kwam er zo’n klein mannetje, gebogen en oud: heeft u nog een paar detectives? Dan zocht je wat detectives en dan kreeg je een zakje bonbons van hem en dan kwam hij drie weken later weer met een zakje bonbons. Je besteedde aandacht aan zo’n man, hoe het ging met zijn been en zijn kleinkinderen. Dat vond ik het fijnste van het vak.

Huiskamer

En sommige dingen zijn van alle tijden. Lees in dit laatste fragment over de huiskamer van de stad:

Die bibliotheek schijnt in de levens van een heleboel mensen een hele vaste plaats in te nemen. Het is een soort café, een sociëteit. Echt van: vrijdagmiddag ga ik naar de bibliotheek om Vrij Nederland te lezen, of de Groene of de Haagse Post. Het is een huiskamer en een stamcafé. In Geuzenveld, waar toentertijd nog helemaal geen jongerencentrum of café was, zag je aan de leestafel hele romans van jongelui die mekaar daar vonden. Afspraakjes in de bibliotheek.
Ik had er al eens een paar keer opgemerkt: je moet er een flipperautomaat neerzetten en coca-cola te koop aanbieden. Want het liep vaak wel uit de hand met geschreeuw en gegooi. De oudere lezers keken daar dan viezig tegen aan, die kwamen klagen aan het bureau inlichtingen en dan ging je er maar weer eens op af en je zei ”jongens, stil, het is hier een bibliotheek en dan moet je dus lezen en niet lastig zijn.”

Ik weet niet hoe het met jullie is, maar ik smul van een tijdreis als deze. Zo’n boek zet de uitdagingen van de 21^e eeuw in perspectief. Het maakt me nieuwsgierig naar de tijd die komen gaat. Hoe kijken onze nakomelingen straks aan tegen de strijd die wij vandaag voeren?

Een serie over innovatie en toekomst

Een houtje-touwtje platformorganisatie en digitale transformatie

16 april 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 4 minuten

Voor wie het nog niet wist, veel instellingen zoals openbare bibliotheken maken een digitale transformatie door. Zo ontwikkelen ze zich tot platformorganisatie. Krijg je daar een warm gevoel van? Heb je er een beeld bij? Iets met computers waarschijnlijk? 3D-printers misschien? In dit artikel lees je hoe ik als jeugdbibliothecaris proefdraaide met het principe. Spoiler: er kwam geen computer aan te pas en bij een platform dacht ik toen nog aan aardolie.

de bibliotheek als platformorganisatie maakt een digitale transformatie door.

Spilziek imago

Ik neem je mee naar 2009. Er waren wat banken omgevallen en donkere wolken pakten zich samen boven de economie. Gemeenten lieten hun oog vallen op bibliotheken en welzijnsorganisaties. Daar viel vast nog wel wat vet van botten te schrapen. Deze organisaties hadden in bepaalde kringen een ouderwets en spilziek imago. Zij kregen nu de opdracht méér te doen, met minder geld. Om dat voor elkaar te krijgen moesten ze met elkaar gaan samenwerken.

Zo belandde ik aan tafel met Anne van Bergen, van welzijnsstichting Dynamo. Zij was verantwoordelijk voor het naschoolse activiteitenprogramma voor basisschoolkinderen van Amsterdam Buitenveldert. Zelf verzorgde ik het scholenprogramma in de bibliotheek. Ik had al eerder extern samengewerkt, maar dit was toch anders. We waren nu niet elkaars klant of leverancier, maar partners met de gezamenlijke opdracht te ‘co-creëren’. Je zou ook kunnen zeggen dat we door de gemeente aan elkaar waren uitgehuwelijkt om schepsels voort te brengen.

Co-creatie

Bijna direct na het handen schudden gebeurde er iets magisch tussen Anne en mij. Er begon iets te bruisen en nog diezelfde dag lag er een uitgewerkt plan voor de Kinderboekenweek, die dat jaar het thema “Aan tafel” had. Het werd een kookfeest, een reusachtig evenement, dat ik in mijn eentje nooit had durven organiseren. Over budget en taakverdeling werden we het snel eens. Via Anne bereikte ik veel meer kinderen dan anders. Oók kinderen die nooit in de bibliotheek kwamen.

We vierden een adembenemend mooi feest, mede dankzij Annes stagiaires. Zo’n honderd kinderen kwamen naar de bibliotheek om deeg te kneden en het daarna door pastamachines te draaien. Ze mochten met vijzels allerlei geurige ingrediënten tot pesto vermalen. Hun ambachtelijk bereide prutjes kregen ze natuurlijk mee naar huis. Na sluitingstijd was de onbeschrijfelijke bende in een halfuurtje weggewerkt met al die extra handen. Dit smaakte naar meer. Welke co-creaties konden we nog meer voortbrengen?

Proeverij

Anne en ik hielden onze opdrachten nog eens tegen elkaar aan. Zij organiseerde naschoolse cursusjes voor basisschoolkinderen en huurde daarvoor zzp’ers in. Ter promotie ging ze langs de scholen, maar het was moeilijk concurreren met al die clubjes, hockeytrainingen en kinderfeestjes. Ik had de opdracht gekregen nieuwe kinderen en hun ouders als leden te werven, en met een minimaal budget laagdrempelige activiteiten te verzorgen voor loslopende kinderen. Het begon direct weer te borrelen en te bruisen tussen ons. Het was alsof de ideeën op deze ontmoeting hadden liggen wachten om bevrijd te worden. We konden ze zo opschrijven.

Het plan werd geboren om een proeverij te organiseren in de bibliotheek: een avonturenmiddag met miniworkshops verzorgd door de zzp-docenten, waarin zij hun eigen cursussen konden promoten. De partners hadden ieder hun eigen voordelen van deze constructie. Dynamo kon de uitgenodigde kinderen en ouders live verleiden en inschrijven. De reguliere bezoekersstroom van de bibliotheek, die verrast zou worden door het feest, was daarbij een bonus. De zzp’ers konden zelf hun doelgroep ontmoeten en de lol van hun cursussen aan de man brengen. De bibliotheek bood haar bezoekers zonder eigen kosten een aantrekkelijke activiteit. Er zouden nieuwe ouders en kinderen op af komen en de promotie gebeurde als vanzelf in de netwerken van Dynamo en de zzp’ers.

Het werd die middag weer dikke pret. De kinderen gingen met een stempelkaart langs miniworkshops zoals yoga, natuurkundeproefjes, buikdansen, koken en theater. Ze smeekten hun ouders om zich voor die leuke cursussen te mogen inschrijven. De bibliotheek schreef die dag veel nieuwe leden in. En alles wat ík ervoor had hoeven doen was een platfom bieden, een paar leuke gesprekken voeren en de partners voorzien van koffie en thee.

Digitale transformatie

Was dit nou zo’n uitzonderlijke samenwerking? Vast niet. Maar met de kennis van nu zie ik dit als mijn eerste ervaring met de onderliggende principes van de platformorganisatie. Bij die samenwerkingsvorm stelt een speler zijn product, dienst of infrastructuur beschikbaar aan andere partijen, die zich richten op de eindgebruiker. Of, in een andere vorm, de samenwerkingspartners bundelen hun competenties, die elkaar aanvullen en versterken. De afgelopen tien jaar is dergelijk partnerschap de nieuwe organisatiestandaard geworden in de bibliotheekwereld, waardoor bibliotheken hun aanbod hebben kunnen verbreden en veel effectiever en efficiënter zijn gaan werken.

So far, so good. Maar waarom hebben we het anno 2021 in dit verband dan over digitale transformatie? Toch iets met computers en 3D-printers? Ja, technologie heeft er alles mee te maken, maar op een andere manier dan je misschien denkt. Voor mij was het in ieder geval een absolute eye-opener dat die plaformisering een gevolg is van digitalisering en andere technologische doorbraken. Die razendsnelle ontwikkelingen dwingen organisaties wendbaarder te worden en op een andere manier te gaan werken. Efficiëntie en effectiviteit worden steeds belangrijker, en daarvoor kunnen zij niet anders meer dan de samenwerking opzoeken. Onze wereld is zo veranderlijk en onvoorspelbaar geworden, dat je het als stand alone eerbiedwaardige (bibliotheek)instelling op termijn niet zult redden. “Platformen integreren technologische, economische en sociale elementen,” legt Managementimpact uit in een serie verhelderende artikelen.

OBA Next

De 3D-printer kreeg de laatste jaren vaste voet aan de grond in de openbare bibliotheekwereld. Hordes kinderen dringen om daarmee te mogen experimenteren, als de makers van de toekomst. In Amsterdam wordt gewerkt aan OBA Next, een innovatief programma dat onder meer in 2027 een grote nieuwe vestiging op de Zuidas moet opleveren. Deze plannen zijn niet onomstreden. Kwade tongen spreken van een prestigeproject, dat ten koste gaat van de boekenwijsheid in buurtvestigingen. Zelf denk ik dat die nieuwe voorziening, mits goed geleid en begrepen, een waardevolle en natuurlijke aanvulling is op de vertrouwde boekenwereld. De samenleving wordt hoe dan ook meegesleurd in de digitale transformatie. En wat is er in die woelige digitale zee een mooier baken dan een bibliotheek, zo’n oude vertrouwde instelling, die burgers helpt om zich staande te houden in de samenleving?

Een serie over innovatie en toekomst

Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties

2 april 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 3 minuten

Zomer 2020. De bibliotheek is weer beperkt open gegaan na de eerste lockdown. Het voelt onwennig. Mijn bibliotheekloopbaan van bijna dertig jaar is begin maart geëindigd, een week voordat de bibliotheken hun deuren moesten sluiten. En nu kom ik terug als klant en student. Ter voorbereiding op een bestaan als zelfstandig adviseur studeer ik bedrijfskunde. Bij OBA StudyShare, een geweldige studiefaciliteit, wil ik me in alle rust voorbereiden op het tentamen Strategie van organisaties. En dan, daar op de zesde verdieping, voel ik plotseling hoe een boek naar me staat te gluren vanaf een uitstaltafel. Het is getiteld Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties. Dat boek moet mij hebben, zoveel is duidelijk!

Bizarre trainingspakken

Toekomstverkennen: het ultieme denken in organisaties door Freija van Duijne en Peter van der Wel

De auteurs hebben samen een lange staat van dienst als futurologen bij overheden en grote bedrijven. Het is een beroep waar je mee voor de dag kunt komen op feestjes. Futurologie doet denken aan plaatjes van mensen in bizarre trainingspakken, die ruimteschipachtige huizen bewonen. Amusant, maar niet echt nuttig. Voorspellingen over de toekomst komen immers toch nooit uit.

De toekomst zal er inderdaad anders uitzien dan je wildste fantasieën, betogen de schrijvers. Maar juist daarom hebben organisaties toekomstverkenners nodig. Die brengen denkprocessen op gang, waarmee men op een andere manier naar de werkelijkheid gaat kijken. En dat is nodig, want organisaties krijgen het steeds moeilijker om zich staande te houden. Zo’n andere manier van kijken maakt het mogelijk om – houd je vast, nu wordt het spannend – “zwakke signalen op te vangen uit de toekomst”. Op basis daarvan kan de organisatie voortdurend haar strategie bijstellen en zo nodig radicaal omgooien.

Het boek verscheen in 2019. Niemand, ook de schrijvers niet, kon weten dat de wereld een jaar daarna in een pandemie zou belanden, die het dagelijks leven compleet zou verstoren. Toch was het risico van zoönose al langere tijd bekend. Het was niet de vraag óf er zo’n ontwrichtende ziekte zou opduiken maar wanneer. De ‘zwarte zwaan’ overviel ons desondanks, als een dief in de nacht. In de bubbel van het heden, in de waan van de dag, zien we kruipende processen over het hoofd. Maar ze zijn er en ze bewegen ons ongemerkt naar kantelmomenten: ingrijpende gebeurtenissen waardoor de wereld er plotseling heel anders uitziet.

Veranderlijke wereld

Schoksgewijze verandering is van alle tijden, maar ze is nu anders van aard dan vroeger. Allereerst zijn de veranderingen beweeglijker geworden. Ze hebben een hoger tempo en gebeuren al snel op wereldschaal. Die beweeglijkheid leidt vervolgens tot onzekerheid. Strategieën werken vaak plotseling niet meer. En hoewel er tegenwoordig een overvloed aan informatie is, kunnen experts de onzekerheden er moeilijker mee reduceren. Een derde verschil is dat de wereld complexer is geworden. Allerlei drijvende krachten werken op elkaar in, denk daarbij aan demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke veranderingen. Oorzaken en gevolgen lopen kriskras dooreen. Zo ontstaan taaie maatschappelijke vraagstukken, die zich lastig laten definiëren, maar toch om een gezamenlijke aanpak vragen. En hieruit komt het vierde aspect voort: dubbelzinnigheid. Het wordt steeds moeilijker om de tijdgeest te duiden, overzicht te houden. Er zijn talloze versies van de werkelijkheid in omloop.

Wie al bekend is met het concept, herkent hierin ongetwijfeld de VUCA-world: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Het begrip stamt uit de jaren 90 van de vorige eeuw, maar pas de laatste jaren dringt in brede kring het besef door dat het menens is. Beleidsplannen en visiestukken zijn in onze tijd niet meer compleet zonder een alinea waarin melding wordt gemaakt van de dynamische en snel veranderende wereld. Het lijken soms buzzwoorden. Maar de strategische horizon komt echt steeds dichterbij. Beleidsplannen beslaan een steeds kortere tijdspanne, want voor je het weet zijn ze achterhaald.

Toekomstverkennen

De auteurs bieden hun lezers een futurologische gereedschapskist. Het boek geeft een overzicht van kennis en vaardigheden uit hun vakgebied, waarmee mensen die zich daartoe geroepen voelen, de rol van toekomstverkenner op zich kunnen nemen in hun organisaties. Zij brengen de noodzakelijke denkprocessen op gang en maken een wendbare, permanente strategievorming mogelijk. Zo kan hun organisatie beter inspelen op de ongelofelijke ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen.

Twintig jaar geleden werd duidelijk dat boeken uitlenen terrein verloor als core business van de bibliotheek. Met horten en stoten vond de branche zichzelf opnieuw uit en schoof de ontmoetings- en verblijfsfunctie naar voren: een bibliotheek van vlees en bloed werd geboren. Maar juist die nieuwe invulling werd in 2020 plotseling problematisch. Hoe kan de branche zich teweerstellen tegen de tegenstrijdige eisen die de werkelijkheid telkens op haar afvuurt? Ik nodig mijn voormalige bibliotheekcollega’s uit om het boek Toekomstverkennen ter hand te nemen en ik wens ze veel wijsheid én plezier bij het aangaan van alle uitdagingen!

Toekomstverkennen is in 2019 in hardcover uitgegeven door Scriptum. Het kost € 22,50 en telt 183 bladzijden. De schrijvers zijn Freija van Duijne en Peter van der Wel.

Een serie over innovatie en toekomst

Talenten schuiven met Part-up

29 maart 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 2 minuten

Ik ben er zeker van dat jij in je werk allerlei taken op je bord krijgt waar je niet blij mee bent. Je doet ze niet graag en bent er niet zo goed in. Een ander zou het sneller en beter doen en er misschien zelfs plezier aan beleven. Die notitie schrijven. Die bijeenkomst organiseren. Die berekening maken. Die gasten ontvangen. Die presentatie houden. Maar ja, het hoort erbij, dit is nou eenmaal jouw baan en je bijt maar weer eens door de zure appel heen. Maar waarom eigenlijk? Zou een organisatie niet veel beter presteren als haar mensen die taken kregen waar ze van nature in uitblinken? Daar ben ik mijn hele loopbaan al van overtuigd, maar ik voelde me er alleen in staan. Het leek een utopie te zijn waar ik zelfs maar beter mijn mond over kon houden, want de gevestigde orde heeft schotten en hokjes nodig om haar voortbestaan veilig te stellen.

Part-up

Ik was dan ook blij verrast toen Laurens Waling enkele jaren geleden opdook in mijn tijdlijn. Hij bedacht Part-up, een soort marktplaats voor werkzaamheden, binnen of zelfs tussen organisaties. Part-up laat zien dat het kan en dat zo’n schuifpuzzel een organisatie wendbaar maakt. Processen verlopen efficiënter en effectiever. Mensen krijgen meer plezier in hun werk, omdat ze als een unieke persoon optimaal kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen. Het zijn de verschillen die dat mogelijk maken. Medewerkers kunnen hun talenten laten zien en zich ontwikkelen door ander werk uit te proberen. Het verzuim daalt en er is minder verloop.

Coronacrisis

Door de coronacrisis nam het gebruik van het machtingsplatform Part-up een vlucht, vooral in de zorg. Van een handige tool veranderde het voor sommige organisaties in een levensreddend medicijn. Ze zijn in zwaar weer terechtgekomen, maar niet allemaal op dezelfde manier. En ook hier zorgen juist de verschillen voor de mogelijkheden. Bij zorgmedewerkers loopt het werk ze over de schoenen, maar in bijvoorbeeld horeca en luchtvaart zitten er mensen werkeloos thuis. Bedrijfstakken wisselen daarom sinds vorig jaar op grote schaal onderling mensen uit. Zo wordt de samenleving draaiende gehouden en organisaties overleven de crisis. Banen blijven behouden en medewerkers doen verfrissende ervaring op met ander werk.

Als vliegende reporter schoof ik vorige week aan bij de virtuele keukentafel van Part-up. Ruim twintig HR-functionarissen en strategisch managers, afkomstig uit diverse grote publieke en private bedrijven, ervoeren daar hoe wendbaarheid kan beginnen in het hier en nu. En ja, in je eigen baan. Maar hoe moet dat, in een logge organisatie met belemmerende schotten en ingesleten patronen? Begin je brutaalweg in het bord van je collega te prikken? Het antwoord is nee! Wendbaarheid begint met… nee zeggen. Ben je benieuwd hoe dat zit? Lees dan de impressie die ik schreef in opdracht van Part-up.

De verwaarloosde brandweerorganisatie

4 maart 20218 april 2026Janneke

Geschatte leestijd: 5 minuten

Een zo door en door verrotte organisatie kun je maar beter gewoon in de hens zetten, om uit de as een feniks te laten herrijzen. Dat is zo’n beetje de strekking van Brand in Amsterdam, een verbijsterend boek dat vorige maand verscheen.

Luisterboek

Ik fiets Amsterdam uit in een bleek winterzonnetje, over het smalle, slingerende weggetje langs de Amstel. Mijn blik dwaalt over de weilanden links en het water rechts, maar dit luisterboek eist al mijn aandacht op. Ik frons als ik hoor over arrogant privégebruik van overheidseigendom, grootschalige gecoördineerde urenfraude en leugenachtige stemmingmakerij in de media. De verhalen over discriminatie, uitsluiting en intimidatie zijn schrikbarend. Walgelijk is de beschreven homo- en vrouwenhaat en het seksueel misbruik. En het gáát maar door. Doodsbedreigingen. Een theatrale zelfmoord op de werkvloer.

(De tekst gaat door onder de afbeelding)

Voor bibliotheekleden is het luisterboek kosteloos te leen bij de Online Bibliotheek.

Verrotte cultuur

De voorlezer imiteert het vette Amsterdamse accent van de OR-voorzitter om de couleur locale kracht bij te zetten. Volgens de auteur is er maar op één manier echt af te rekenen met de door en door verrotte mentaliteit in deze overheidsorganisatie: opheffen en opnieuw beginnen. En misschien kan de nieuwe organisatie maar beter gaan werken met vrijwilligers, iets wat buiten Amsterdam heel gewoon is. Alles is beter dan doorgaan met deze peperdure nep-professionals van laag allooi. Eén procent van hun tijd besteden ze aan blussen, drie procent aan hulpverlening. De rest van de tijd besteden ze naar eigen inzicht, in gesloten kazernes die ze beheren als koninkrijkjes. De nutteloze 24-uursroosters dienen er alleen maar toe, om er naast de brandweerbaan nog andere werkzaamheden op na te kunnen houden. Sommigen hebben eigen bedrijven, waar ze trouwens ook tijdens brandweeruren mee in te weer zijn.

Ineens komt mij een enorm gevaarte tegemoet, wat me bruusk terugbrengt naar het hier en nu. Ik stuur mijn fiets helemaal in de berm en stap af om de gemotoriseerde tegenligger te laten passeren. Maar dan zie ik dat hij ook tot stilstand is gekomen en ruimte heeft gemaakt op het smalle weggetje. Met zijn lichten geeft de bestuurder mij een seintje. Wat vriendelijk! Mijn hart maakt een vreugdesprongetje. Als ik de wagen passeer, zie ik het woord BRANDWEER onder de voorruit staan. Ik steek mijn hand op en de chauffeur groet terug.

De Amsterdamse brandweer

In 2016 werd politiecommissaris Leen Schaap aangesteld als hoofd van de Amsterdamse brandweer. Burgemeester Van der Laan gaf hem de opdracht om af te rekenen met de machocultuur, de eigenrichting en verworven rechten, zoals het volstrekt onrendabele 24-uurs rooster. Schaap, in het NRC: „Toen we mijn contract ondertekenden hebben we elkaar in de ogen gekeken en de hand gedrukt: wij gingen samen éíndelijk iets doen aan de verrotte cultuur bij de Amsterdamse brandweer. Onze onuitgesproken afspraak was duidelijk: wij laten elkaar nóóit vallen, wat er ook gebeurt. Ik wist: ik heb een bestuurder die achter mij staat en niet weg stapt als het spannend wordt.” Maar Van der Laan werd ziek en overleed in 2017. In 2019 werd Schaap ontslagen door zijn opvolger, Femke Halsema. Zij had oud-generaal Peter van Uhm onderzoek laten doen naar de problemen bij de brandweer. Iemand die zó ernstig overhoop lag met het personeel, kon volgens Halsema niet effectief leidinggeven. Schaap werd opgevolgd door oud-militair Tijs van Lieshout, die de opdracht kreeg verbinding te zoeken.

Vorige maand verscheen Brand in Amsterdam. Auteur Schaap klapt daarin sappig gedetailleerd uit de school over de verdorven organisatiecultuur van Brandweer Amsterdam-Amstelland. Hij overlaadt de lezer met verbijsterende anekdotes uit zijn logboek. Bovendien lucht hij zijn hart over de opvattingen en beslissingen van Halsema. Zij deed, zegt hij, de ernstige voorvallen die hij bij haar onder de aandacht bracht lachend af als Amsterdamse humor. In haar ogen moest een brandweercommandant in de eerste plaats verbinding zoeken met raddraaiers.

Verwaarloosde organisaties

Schaap beschrijft in zijn boek het systeem waar de overheidsorganisatie deel van uitmaakt. Gezagsverhoudingen, werkrelaties en gedrag konden daarin blijvend ontsporen. Voor zijn theoretische beschouwing baseert Schaap zich op het werk van Joost Kampen. In diens boek Verwaarloosde organisaties staat een andere Amsterdamse overheidsorganisatie centraal, het Gemeentelijk Vervoersbedrijf (GVB). Kampens boek, gebaseerd op zijn proefschift, is zakelijker van toon en de anekdotes zijn minder extreem, maar het patroon is vergelijkbaar. Waar bijvoorbeeld brandweermannen kazernes gebruiken als caravanstalling, verhuist een GVB-medewerker ’s nachts zijn huisraad met een tram. Allemaal met medeweten van de leidinggevenden.

Kampen vergelijkt de cultuur in verloederde overheidsorganisaties met die in problematische gezinnen. De verhouding tussen management en medewerkers lijkt op die van ouders die hun kinderen niet aankunnen en ze dan van de weeromstuit gaan verwennen. In verwaarloosde organisaties ontbrak het langdurig aan sturing en begeleiding. De relatie tussen leiding en medewerkers raakte daardoor ernstig verstoord. Dit uit zich op verschillende manieren. Medewerkers vertonen grenzeloos gedrag en zijn niet in staat te reflecteren en te leren. Ze ontwijken verantwoordelijkheid en beschermen zichzelf door misleiding. En eenieder die deze situatie probeert aan te pakken, of dit nu een hiërarchisch leidinggevende is of een van de peers, de ‘kinderen’ zullen er alles aan doen om hem uit te schakelen.

Afrekening

Al was maar één procent waar, van alles wat Schaap in zijn logboek noteerde… Hier is duidelijk zoveel mis dat alleen grondig ingrijpen het tij nog kan keren. Maar of dit boek daar optimaal aan bijdraagt betwijfel ik. Schaap grijpt iedere gelegenheid aan om zijn diepe minachting te spuien over zijn tegenstanders en zijn eigen morele moed voor het voetlicht te brengen. De voorbeelden die hij beschrijft zijn ernstig genoeg om voor zichzelf te spreken en zouden beter tot hun recht komen in een minder gekleurde beschrijving. En het is evident dat het moeilijk is om je in zo’n cultuur als hoogste leidinggevende staande te houden, logisch dat lef vereist is. Schaap beschrijft zichzelf herhaaldelijk als een moreel hoogstaande rots in de branding die geen angst kent. Geloofwaardiger en sympathieker was het geweest, als hij wat minder had opgeschept en wat meer over zijn dilemma’s en angsten had geschreven.

In 2019 werd Schaap onder grote media-aandacht uit zijn functie ontheven. Halsema wilde hem de eer aan zichzelf laten houden, maar hij koos ervoor om tot het bittere einde te strijden voor de goede zaak en de publiciteit te zoeken. Schaaps keuze om er een boek over te schrijven heeft daardoor de schijn tegen: het lijkt op een afrekening met zijn persoonlijke vijanden. Naast de badinerende toon van het boek, draagt ook de inhoud bij aan dat beeld. Schaap linkt alle vijanden uit zijn eigen professionele loopbaan aan elkaar. Krakers. Amsterdammers. Politici van Groen Links. Kopstukken uit het leger. Dat bonte gezelschap lijkt er in zijn universum eensgezind op uit te zijn om de wereld te laten verloederen. Hij laat mij als lezer achter met gemengde gevoelens, die ik niet had na het lezen van Verwaarloosde organisaties.

Verbinding

Ik hoop van harte dat Halsema achter de schermen bezig is met een krachtig Plan B. Als de brandweerorganisatie inderdaad is te vergelijken met een ontspoord gezin, dan lijkt me Halsema’s vaststelling dat er verbinding nodig is zo gek nog niet. Verwaarloosde kinderen hebben geen zachte heelmeester nodig, maar hebben wel als ieder ander behoefte aan liefde, respect en wederkerigheid. Dat gun ik de brandweermannen en -vrouwen die lijden onder de giftige cultuur en wél proberen om het goede te doen. De vriendelijke spuitgast die mij op dat smalle weggetje langs de Amstel liet passeren gun ik dat in het bijzonder.